少则得

一项目目录

定位没想清楚，项目目录就容易越拉越长。有人问起某种治疗就想加上，同行进了一台新设备就担心落后，厂家的新品首批授权名额，又让人觉得不能错过。可以做个练习，假设价目表上只能留八个项目，留哪八个；再翻翻过去一年的记录，数一数真正常做的有几个。剩下那些为了万一有人要而留着的项目，机构照样为它们付出培训、备货、解释和排班的成本。

医疗服务的准备，远不止买产品和设备。医生有没有相应的能力，护理跟不跟得上，风险评估、治疗后随访和必要的处置安排是否充分，都要一项项考虑。《医疗美容服务管理办法》要求机构根据自身条件和能力，在核定的诊疗科目范围内开展服务，项目每多一个，机构承担的工作和责任就多一份。

二多则惑

《道德经》第二十二章说少则得，多则惑。借到经营里，项目越多，就医者越难判断该做哪个，咨询越容易变成推销，团队也越难把每一项做精。每多一个项目，咨询师要多学一套说法，医生要多记一套风险，前台要多背一套价格，价目表每长一行，团队的判断力就分散一点。

项目表还决定着成本。每个项目背后都是一套耗材、一套操作规范、一份培训和一段恢复期说明，项目增加，固定成本跟着增加，收入却未必跟着涨。

三四类项目

可以把现有项目分进四类。引流项目单价低、决定快，作用是让有需要的人第一次进门，不指望它赚钱；利润项目单价高、毛利厚、依赖医生判断，承担机构的日常运转；信任项目效果能感知、复做稳定，作用是让人愿意再来；能力项目现在不赚钱，用来建立某种难做的能力。四类都要有，每类留两三个就够，超过这个数，往往是在用项目数量掩盖定位没想清楚。

四停掉的标准

停项目比加项目难，因为没有人为没做的那件事负责。可以用三条标准。十二个月里做得很少、又不承担引流或能力培养任务的，停；医生不愿意做、团队学不会的，停，做不好的项目容易引起纠纷；一句话说不清给谁解决什么问题的，停。

停之前先做三件事。把做过这个项目的就医者名单拉出来，逐个告知后续怎么安排，有替代办法的说明替代办法。已经买了疗程还没做完的，按约定继续做完或者退还未消费的余额，项目下架以后，答应过的服务仍要做完。还剩的库存按有效期和诊疗需要安排，不能为了清库存去推。