长久 第十一篇
知止不殆
做大还是做稳，先看三个数
知足不辱，知止不殆，可以长久。《道德经》第四十四章
一能搬过去的部分
一家店口碑不错，同行都劝早该开第二家。假设现在的店每月做60万元，看中的新店每月做到40万元就能保本，数字看起来没有问题。要问的是，那60万元里有多少能搬过去。就医者对这家店和这几位医生的信任、医生的手感、经营者本人在场时的判断，都留在原地，新店要从头慢慢积累这些东西，房租却从签约那天就开始收。
机构看着很忙，也不一定说明场地不够。工作日有空档、周末扎堆候诊，先要查时段、排班和预约安排，面积加上去，工作日的空档可能也跟着变大。某类服务只有一位医生能做，真正紧张的是医生的时间，多几间诊室，这项能力也不会多出来。还有些机构预约频繁变动，原因在于信息没有及时交接，要改的是现有流程。扩张之前，可以先记录一段时间，哪些需求在现有条件下没法合理承接，具体卡在哪里。
二三个数
《道德经》第四十四章说知足不辱，知止不殆，可以长久。知止放在扩张上，是知道在哪里停，停的位置由三个数决定。
第一个是自然复购率。到期以后，剔除卡项消耗、邀约到店和复查补救，自己预约回来的人占多少。这个比例偏低，比如低于三成，说明就医者认的是某个人、某次活动，还没认这家店，复制出去的只有门头和装修。第二个是单个就医者一年贡献的毛利，也就是扣掉耗材和提成以后的部分。新店保本需要多少就医者，用新店的年固定成本除以这个数，假设新店每月固定成本20万元，一年240万元，单个就医者年毛利6000元，就需要400位稳定的就医者，这个人数如果超出三年内能积累的规模，扩张就要往后放。第三个是能派出去的店长，要写得出名字，到时候再招不算。没有这个人，第二家店消耗的是经营者本人的时间，现在这家店也会跟着受影响。三个数各管一件事，复购率决定能不能复制，单个就医者的年毛利决定需要多少人，店长决定谁来复制。
三依据与不利情况
新增的收入要有独立的依据。原有业绩可以作为研究的基础，不能直接复制进新店的预测表，有些就医者从老店转到新店，只是机构内部的转移，判断整体经营有没有改善，要看新增的需求和两家店的总投入。新店要有人负责医疗、护理、日常管理和后续服务，扩张需要的组织能力，要在准备阶段一点点建起来，不能等新店装修完了，再把这些工作临时分给现有团队。
测算时要把计划之外的情况算进去。业务成熟比预想的慢，费用比预算高，人员到岗或执业登记迟迟办不下来，都会改变投入节奏和资金需求，执业条件不具备的这段时间不能开展相应服务，这段时间的收入就不能照常填进预算。对资源有限的机构来说，一种情况即使不常发生，也要看发生以后扛不扛得住，新增投入不能挤占现有的医疗服务、员工的正常报酬和已经承担的履约责任。现金能撑的月数低于六个月，先别开。
四边界
知止要拦的是盲目扩张，扩张本身照样可以做。一家机构完全可以在现有规模里继续变强，把自然复购率提上去，把单个就医者的毛利提高一些，把店长培养出来，这些事不增加门店数，增加的是可以复制的把握。下一步也不止开新店一种选法，需求和收益基本稳定、问题出在管理和配合上的，可以维持规模，加强培训，调整流程；限制已经很明确的，可以局部扩充某个岗位或某项设施；双方资源互补的，可以研究合作，医疗服务由谁承担、费用和后续责任怎样安排都要谈清楚。三个数都核实过了再开，那时候的扩张，复制的是一套验证过的做法。
清单 · 扩张三数
| 项目 | 现有门店 | 新店预估 | 依据 |
|---|---|---|---|
| 自然复购率 | 过去十二个月，按复购报表的口径 | ||
| 单个就医者年毛利 | 财务数据，扣除耗材与提成 | ||
| 保本所需就医者人数 | 新店年固定成本除以单个就医者年毛利 | ||
| 达到保本的时间 | 保守估计 | ||
| 可派出的店长 | 写出名字 | ||
| 最坏情况下现金能撑几个月 | 可动用现金除以月固定支出 |