品项地图

一三个数定类型

先给每个项目填单价、毛利率和年复购率，填完类型就清楚了。下表里的比例是示例，用来分档，机构自己跑满一年的数据，就能校准出适合自己的线。

二填完看三件事

完整的品项表有九列，品项、类型、单价、毛利率、年人次、复购率、交付人、占用诊室时长、耗材占比。填完先看引流项目是不是真的在引流，一个二百多元的水光，如果八成是来过的人在买，它就成了折扣，判断方法是看这个项目的新就医者占比，低于一半就不算引流。再看利润项目有没有被活动占用，把过去一年所有活动涉及的品项拉出来，利润项目出现超过两次，说明在拿利润补流量。最后看能力项目有没有退出条件，每个能力项目写两句话，做到什么算成功，做多久不成功就停，写不出来，它就只是一个爱好。

三引流款的观察

引流项目让机构少赚一点、甚至承担一部分初期亏损，可以作为有预算的经营试验，但要有观察方法。盯住一次推广带来的同一批新就医者，持续看她们实际完成了哪些服务，贡献了多少，能不能覆盖最初获取她们的投入。已经算进这次推广的费用，不要在每次后续服务里重复扣；后续新产生的费用，也不能漏掉。观察周期要结合服务特点和真实的就医节奏，医疗需求和治疗安排仍由专业评估决定，不能为了填补引流的亏损增加不必要的项目。

四每一类的规矩

引流项目不宜频繁更换，换得太勤，来过的人会等下一次降价，原本按原价付费的人也会学着等活动。利润项目少打折，多做组合，组合能保住单项价格的参照。信任项目少推销，多随访，这类项目的价值在于她下次还会来。能力项目要有负责人和截止日期。还要看时间，有的服务单次贡献高，却要占用很长的医生时间，结合医生、护理、诊室和设备的实际使用情况看，才知道哪一段工作已经成了瓶颈，这种分析是为了安排资源，不能变成要求医生多做项目的理由。

一个常见的错误，是把引流品做成了主营。假如一家机构七成的营收来自二百多元的水光，利润项目没人问，经营者的解释是就医者只认这个，这已经是定位的问题，项目怎么排都难补救。

清单 · 品项表九列